梁建章

人物經歷

成長過程

梁建章的經歷可謂順風順水。少年時極富電腦天才，13歲就會用電腦寫詩，是中國最早接觸電腦的小學生之一，隨后參加青少年程序競賽，獲獎如同探囊取物，這使他與電腦結下不解之緣。15歲，完成初中學業的梁建章考入復旦少年班，半年后就讀于復旦計算機本科。復旦沒畢業，就考入美國喬治亞理工大學，讀完了學士、碩士。那一年是1989年，梁才20歲。

“在美國的學習，對我幫助很大。”談及在美國的學習過程，梁建章感嘆道。由于經濟壓力，他必須盡快完成學業，身處陌生的環境，語言、生活又都不太習慣，面對的挑戰可想而知，好在當時梁很年輕，最后僅用了一年的時間，就完成了兩年的學業。在完成碩士學位后，他還曾念了段博士，但隨后他發覺學業對他再沒挑戰，“最先進的東西不是學校而是企業”。于是梁建章進入ORACLE（甲骨文）研發部工作，在ORACLE積累了3年研發經驗。

“在中國，機會比美國多得多，尤其是創業。”梁建章在回國探親時看到了國內翻天覆地的變化，感受到一片火熱的創業氣氛。他分析，從長遠來看自己的發展機會還是在國內，為此他決定從技術轉型到管理。回到美國ORACLE后，梁建章就申請轉換部門到客戶服務部（ERP實施）工作，“很少人會這么轉”，因為在ORACLE研發部門的地位、待遇、期權都比其他部門好很多。回想當年，梁建章覺得當初的選擇是正確的，客戶服務部的經歷使他明白了IT與管理的關系，更幸運的是，1997年他通過ORACLE的內部招聘，回國擔任中國區咨詢總監的職務。“如果還在研發部門就不可能調回中國，”梁建章表示，他就這樣實現了從技術到管理的轉型，為自主創業打下了堅實基礎。

在擔任咨詢總監工作期間，梁建章多次為國內多家企業擔任管理、軟件和電子商務方面的顧問，參與策劃了民航和中國電信等國有大型企業管理系統的建設。同時，他也在小心翼翼地尋找機會，希望在國內開一間屬于自己的公司，一圓創業的夢想。ORACLE的老同事朱回憶當年，認為梁建章是個不太愛講話、不太愛出風頭的領導，“充滿好奇，又很會觀察和思考”。

“機會是給有準備的人的。”梁建章認為，創業前一定要做好積累，觀察與思考是必不可少的。要想創業，必須在學業、經歷、工作技能上做好準備。“當你真正覺得你在這行業比其他任何人做得都好時，機會就有了。”在中國的兩年中，梁建章就一直在努力熟悉中國市場的狀況，并做好了創業的充分準備。“這比直接回來創業要好很多，”梁建章笑著說，“直接回來，就可能會犯錯誤”。

創建攜程

1998年，互聯網在中國悄然興起，這時梁建章覺得機會成熟了。“當時互聯網非常熱，風險資金又非常充裕，這是很好的創業機會。”于是他做了一個大膽之舉，離開ORACLE，自立門戶創立攜程旅行網。

說起當初為何選擇做旅游類網站，梁建章稱，一是出于對國內旅游市場的預期，還有就是直覺。一方面，梁建章覺得當時的旅游社很難滿足像他這樣的人，提供的服務也很不到位，另外旅游業的“想象空間又非常大”，1998年中國的旅游業規模就達2391億元人民幣，“旅游是老百姓的第二大支出，甚至還高于汽車，”梁建章將創業的目標瞄準了旅游業。成功后，梁建章坦承，當時對旅游業并不熟悉，也沒做深入調研，只是一種直覺，覺得“做旅游網站從設計到配送、支付，非常適合電子商務。”

有了創意后，構建攜程團隊成了創業的關鍵。“一開始就是幾個朋友，”梁建章笑著說，與梁建章相熟的沈南鵬、季琦成了攜程最初的創始人。3人很快決定，從原來的工作中抽身出來，全力以赴把網站做好。在分工上，優勢互補是他們的長處。梁建章是ORACLE中國咨詢總監，技術背景深厚；沈南鵬是耶魯MBA，是個具有多年投資經驗的銀行家，具備相當的融資能力和宏觀決策能力；而季琦則有著豐富的創業經驗，擅長管理、銷售。后來，為加強旅游行業，梁建章又找到了上海旅行社總經理范敏加盟，從此攜程管理團隊構建成功，正式起航。

攜程成立正逢互聯網高潮，不費多大力氣，梁建章就迅速從IDG、軟銀、晨興等風險投資商中融到了500多萬美元的資金。自此后，攜程一路走來風調雨順。談起當年的互聯網泡沫，梁建章認為，創業往往是看一個機會，但“熱情若超越機會就是泡沫”，而機會再加上熱情，就是創業的最好契機，而他就抓住了這個千載難逢的機會。“當時給風險投資商的商業計劃書很是簡陋，”梁建章回憶起當年的創業過程開始面帶微笑。而更讓他欣喜的是，當年的幾張紙，竟誕生了如今攜程的雛形，現在看來，當時用公式套算的營收成長率，“居然還是蠻準的”。

與當年風起云涌的網站CEO們不同，梁建章對風險投資商說的“故事”，4年后竟成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，如今這個數字已漲到15000多人(如果仍將攜程歸納為網絡公司的話，梁建章領導下的攜程已是中國最大的網絡公司)。2002年攜程的營業額就已高達10億元人民幣，而新浪2003年全年收入也不過9.4億元人民幣，攜程的凈利潤更是讓平均凈利潤率只有1%～2%的傳統旅游行業不能望其項背。“攜程的業務呈現了幾十倍的成長，”在梁建章導演下，攜程實現了從丑小鴨到白天鵝的轉變，談及上市后攜程的未來，梁建章更是為自己立下了“3年成長1倍”的目標。

但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸；2008年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是“高科技武裝的旅行服務公司”，是傳統行業的整合者。

在攜程員工中有超過一半來自呼叫中心，在上市路演時，梁建章就一再向投資者解釋，攜程為什么會有呼叫中心。梁建章解釋道，攜程設置呼叫中心，是因為中國和美國的國情不同。在中國電話早已普及，卻仍不能像美國人那方便，事實上攜程70%的業務來自傳統的呼叫中心。

在進行了一系列并購后，攜程已和當年學習的模板EXPEDIA漸行漸遠。在競爭激烈的中國旅游市場，梁建章力圖建立攜程的核心競爭力。以攜程在自助游市場占有的壟斷性優勢而言，攜程的酒店銷售網絡、機票銷售體系已是國內領先，再加上互聯網 呼叫中心的遠程服務模式，又是業內做得最成熟的，這種領先優勢已很難被競爭對手超越。此外在ORACLE樹立的IT 管理的理念，也讓梁建章在攜程身上找到了試驗對象。

在攜程簡陋甚至頗似單層工業廠房的辦公室中，攜程公關經理施貝遐卻能自豪地向訪客表示：我們很早就實施了平衡記分卡。”在所有人都還搞不太清楚的情況下，梁建章親手設計了公司平衡記分卡的雛形，制定了所有的衡量指標。此后，梁建章的先進管理理念，如流程管理、6西格瑪等不斷在攜程得到體現。“自助游不像團隊游那么標準化，有很多個性化的東西，”梁建章分析道，如果不建立很強的技術管理平臺，交易就很難達成。2013年攜程的“流程、產品銷售界面遠遠領先于自助游市場的競爭對手，”梁建章當然有這個信心。

梁建章認為，自己一直是個非常理性的人，對事情非常好奇，愛好一切感性藝術的東西。而從理性的角度解釋感性的事情，對他非但是個挑戰，更能從中找到商業機會。在攜程之前，旅游行業一直是感性操作。“經常聽到別的旅行社一旦員工流失了，業務就都沒了，而攜程永遠不可能出現這種狀況。”在梁建章的規劃下，攜程的分工非常明確，“每個員工都在復雜的流程中做一個非常專項的工作”，就像大規模制造企業，實施集中式的管理，充分利用互聯網IT技術實行遠程操作。

“要像制造企業一樣來對待服務質量，”梁建章堅持。雖然服務是非常感性的，“客戶為何會滿意”很難從理性的角度解釋。但梁建章卻相信，通過最理性的差錯分析、流程改造、員工培訓，能讓每個客戶都滿意。“用理性思維做感性服務”，這是梁建章一貫的目標。

在員工眼中，梁建章一直是個聰明、理性、不愛說話、有著前瞻思維、喜歡開快車的帶頭人。上市后，梁建章也沒有絲毫的改變，惟一的改變就是他覺得身上的壓力更大了。“從前是為幾個股東打工，現在是給幾十萬名投資者打工。”與陳宏、瞿建國等人不同，梁建章并不準備再次享受白手起家的成就感，因為他覺得：“重新做一個公司的成就感，遠遠比不上再把攜程做大10倍的感覺。”

求學情況

自2005年起，35歲的梁建章開始思考人生的下一個目標。

創業、賺錢的人生階段性目標已經實現。此時，攜程已在納斯達克上市，是行業里當仁不讓的老大，甩開了競爭對手。這位年輕又喜歡研究問題企業領袖，辭去了CEO職位，開始了新的征程。

數學領域的基礎促使梁建章把目光投向經濟學，而攜程網的創業經歷又讓他尤其關注創新。2007年，他再次赴美，在斯坦福大學讀經濟學博士，研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。當年他沒花多少氣力就撿起了數學，選修了超過別人三分之一的課程量。那是一段安靜、遠離各種喧囂的日子：每天4點鐘放學回家，然后給在上小學的兒子輔導功課，“如果在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。”

他師從美國人力資源經濟學權威Edward Lazear和諾貝爾經濟學獎得主Gary Becker，研究人力資源、教育和經濟，重點是創新和創業。在研究過程中，他被一連串數據和荒唐的現象所震驚：一方面，未來幾十年里，中國的人口結構會出現巨大變化，拖累經濟和社會的發展。另一方面，這個生育率居全世界末尾的國家仍然嚴格執行著計劃生育。他的書里給出的數字是1.4。“實際上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一個國家人口結構老化后，其創業和創新活力會隨之衰退。”

為了佐證自己的論點，梁建章在北美、日本等地進行實地調研。做博士論文期間，他自己編寫和拍攝一部紀錄片。這是一部充滿著數字、圖表和邏輯分析的短片，等拍完后，梁建章才意識到：經濟學家們也許看完就明白問題的所在，但對一般公眾而言，這遠遠不夠。“這確實是需要坐下來至少花幾個小時來討論的問題，農村人口、資源、城市化、交通等等。所以，覺得還是得寫本書把這些問題說清楚。”

重返攜程

2013年2月21日，攜程宣布任命梁建章為董事會主席兼首席執行官，并兼任攜程旗下負責旅游相關業務的攜程旅游控股有限公司董事會主席。此次任命自2013年3月1日起生效。

按照一名原攜程高管人士的推測，攜程在人事上的變動一般都采取自上而下的策略，此次梁建章正式復出之后，從業務架構到人事調整，從產品到市場等各種策略的變化將隨之發生。

具體未來攜程如何前行，從梁建章此前的言行中可窺探出蛛絲馬跡：一邊加強價格戰，挽救用戶被分流的不利局面，一邊在移動互聯網領域發力。 ?

2014年4月15日，攜程旅行網CEO梁建章早上發內部郵件稱：我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。

2016年11月17日，梁建章以攜程董事會主席的身份參加了攜程第一屆全球酒店合作峰會。僅僅一天之前，攜程剛剛宣布了梁建章不再擔任攜程首席執行官（CEO）的消息，攜程CEO一職由孫潔接任。

梁建章在峰會上做了演講，他并沒有準備PPT，而是以一幅世界地圖作為其整個演講的背景畫面。他講了人口、講了歷史、講了世界中心的變遷，但最后，這些看似與其老本行旅游并無多大關聯的話題又繞回了梁建章真正想表達的重點：“現在，中國出境游雖然快速發展，但未來有更好的機會。不光要讓中國人走出去，也要讓全世界的人流進來。”梁建章說。

梁建章還透露，未來攜程在醫療旅游、教育旅游方面都會做嘗試，在他看來，廣義的旅游不僅是觀光，而是交流。正如梁建章掛出的巨幅世界地圖，他對于攜程顯然有著更遠大的目標和計劃，并不似有意“退休”的狀態。根據攜程公布信息，未來，梁建章將專注于公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。