《第五項修煉》

基本介紹

《第五項修煉：學習型組織的藝術實踐》正文之前有3篇序與1篇導讀。正文部分則分為5部，共有22章，大體采用“總—分—總”的模式展開，層次相當分明，其本身就是系統思考的結果，使得閱讀也成為系統思考的過程。

第一部分共3章，作者首先指出對于組織和個人來說，要解決現實世界中各種復雜棘手的問題，就必須從學習著手，只有這樣，才能從根本上解決問題。接著，彼得·圣吉從人類歷史上第一架商用飛機DC-3的五項核心技術說起，引出推介多年的五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。在不斷修煉的過程中，作者又指出了企業必須破除以下7種學習智障：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動性、專注于個別事件、不注意細微變化、從經濟中學習的錯覺、管理團體的迷思。

第二部分共5章，是對系統思考詳細而深入的介紹，同時也教授讀者自我修煉系統思考的方法。作者指出：今天的人們可以制造多得讓人目不暇接的資訊、密切得個人無法單獨處理的相互關系，以及快得無法跟上的變化步調，結果使人們自己迷失于一場巨大而復雜的變局中，正所謂“當局者迷，旁觀者清”。系統思考的方法旨在使人們由看片段而看到整體，從對現狀的被動反應轉為創造未來，從迷失在復雜的細節中到掌握動態的均衡搭配。更為重要的是，系統思考讓人們看見小而效果集中的高杠桿點，產生以小搏大的力量。在這一部分，作者詳細介紹了系統思考語言的3個基本元件：“不斷增強的反饋”、“反復調節的反饋”和“時間滯延”，并提供了9個系統基模。

第三部分共有5章，前四章分別介紹其他四項核心修煉：自我超越、心智模式、共同愿景和團體學習。最后一章將五項修煉綜合起來，講述了修煉的層次與進階。最初的層次是演練，演練者應當把時間與精力專注在一些活動上。這里需要的是嚴格的“自我要求”，才能專注與持續。第二層次是原理，應當在演練時參照、理解。最高的層次為精髓，它是修煉純熟的個人或群體所自然體驗到的境界，而非簡單的頓悟。

第四部分是全面討論如何建立學習型組織，分為6章，分別討論了以下問題：如何超越組織內的政治化？如何廣為分配責任，仍能保持全面的協調與控制？管理者如何創造學習的時間？如何兼顧工作家庭？尚未真正經歷前，如何自經驗中學習？領導者的新角色如何？

第五部分是結尾。作者指出，世界復雜多變，五項修煉可能變成六項修煉、七項修煉……關鍵是要始終把握整體。

背景介紹

彼得·圣吉一生致力于將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，發展出人類夢寐以求的組織藍圖，在這個藍圖中，人們得以從工作中獲得生命的意義，實現共同愿望。他召集了大批專家和企業家與他一起研究學習型組織的發展，并親自主持了麻省理工學院的“組織學習中心”，意圖建立全球性的組織學習中心網絡，為學習型組織的發展不懈努力，《第五項修煉：學習型組織的藝術實踐》是他研究成果的結晶。

作者介紹

彼得·圣吉（ Peter M. Senge），1947年出生于芝加哥，管理學大師，現為美國麻省理工學院資深教授、該學院“組織學與變革”團隊成員、全球“組織學習學會”的創始人與主席。彼得·圣吉致力于推動“學習型組織”的理念與實踐，為該學院組織學習中心主持人、波士頓創新顧問公司創辦人之一，是“學習型組織理論”的鼻祖。

彼得·圣吉的主要著作有：《第五項修煉：學習型組織的藝術實踐》和《變革之舞：學習型組織持續發展面臨的挑戰》。

鑒賞評價

作品思想

彼得·圣吉在對企業的研究過程中發現了一個讓人費解而又真實存在的現象：在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62；許多企業曾經聲名顯赫，幾年后卻無聲無息地消失。

作者認為出現這種狀況的根源在于“組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織及其中的個人被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了”。正是這種“三個和尚沒水吃”的效應削弱了團隊的組織力量與組織優勢，變得不堪一擊。

彼得·圣吉認為，如果企業的每一個員工都能夠轉變觀念，打破以往的思維定式，從舊觀念中跳出來，理清思路，制訂出各自的愿景目標，實現自我超越，然后把個體的自我超越聚合成團隊的、組織的整體超越，形成集體的合力，就能夠改變以往的自衛心智模式、從眾心智模式、盲目心智模式，真實地、客觀地面對現狀，積極地發揮聰明才智，共同營造創新學習氛圍，進而主動有效地改變現狀，成為推動團隊組織學習前進的原動力，使群體智力得到提升，同時使組織演化為學習型組織，并保持持久的競爭優勢。

彼得·圣吉以系統思考、多元整合的方式為現代企業與個人提供了一種全新的管理與自我管理規范—五項修煉。依據五項修煉，彼得·圣吉建立了“彼得·圣吉模型”，即改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。這五項修煉是：

1.自我超越

自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎，它是學習不斷看清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實，以期不斷實現內心深處實現的愿望。

具有高度自我超越能力的人，能不斷擴展他們創造生命中真正所向往事物的能力，以個人追求為起點，形成學習組織的精神。

圣吉概括了這樣一個思想成長過程：開發自我去面對不斷進步的世界——依創造性的而非反映性的觀點生活。這包括不斷學習以便更清晰地看清當前局勢與現實的鴻溝，并產生學習的壓力，這是一種真正的終身學習。彼得·圣吉認為，要想不斷熟悉和增強自我超越的能力，必須按照建立個人愿景、保持創造性張力、看清結構性沖突、誠實地面對真相、運用潛意識等原理進行修煉。

2.改善心智模式

在企業的管理過程中，經常會存在這樣一種現象：要么是一些不錯的構想沒有機會實現，相關的具體見解也無法正常運作；要么就是嘗試出的一點小成果得不到全面的推廣和發展。

這種現象的癥結在于“心智模式”的缺失。所謂心智模式，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想定式的反映。新的想法無法付諸實施，常常是因為它和人們對于周圍世界如何運作的看法和行為相抵觸。因此，學習如何將人們的心智模式打開，并加以檢視和改善，有助于改變人們心中對于周圍世界如何運作的既有認知。這對于建立學習型組織來說，是一項重大的突破。

心智模式的修煉，是自我超越和共同愿景的基石，它左右著對客觀事物的正確認識，如果心智模式沒有改善，面對同樣的客觀現實，就可能產生出不同的看法，就可能使自我超越的修煉偏離正確的方向，使組織內難以形成共同的價值取向。

心智模式的修煉，是系統思考的保障，是人們創建學習型組織的一個重要的基礎性問題，它對于個人而言，是一個重新創造人生的修煉；對于組織而言，是一個重塑管理思想的修煉。只有加強心智模式的修煉，系統思考的力量才會得到加強，也才能發揮作用。

改善心智模式，就要審視自己的心智模式，否定、拋棄舊有的心智模式，這要求企業的領導和員工要用新的眼光看世界。改善心智模式的修煉，主要應做到的是對自己心智模式的反思和對他人心智模式的探詢。

3.建立共同愿景

所謂共同愿景，是指組織中所有人想創造什么，是組織中所有個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織所有的活動，而使不同的活動融合起來。

共同愿景是人們心中一股令人深受感召的力量，剛開始時可能只是一個想法、一個抽象的東西，然而一旦發展成能夠感召一個組織群體的精神支柱時，人們便開始把它看成是具體存在的。

在人類群體活動中，很少活動能像共同愿景這樣激發出強大的力量。它是個人、團隊、組織學習和行動的坐標，對學習型組織至關重要，能為學習聚集能量。只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性學習。

4.團體學習

團體學習是建立在自我超越和共同愿景之上的，是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

組織在今日尤其需要團體學習，無論是管理組織、產品開發組織，或跨機能的工作小組。團體在組織中漸漸成為關鍵的學習單位，之所以如此，是因為現在幾乎所有重要決定，都是直接或間接通過團體做出的。甚至在某種意義上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，并不表示組織也在學習。但如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們就能將所得到的共識化為行動。在組織內部，團體學習有三個方面需要顧及。

首先，團體智力必須高于個人智力。一般情況下，組織中會有一些強大的智力抵消，造成團體的智慧小于單個成員的才智。然而，有許多力量是團體成員可以控制并加以利用的。

其次，個性與共性的和諧并存。在組織發展中，單個成員個性的發展對團體的發展有很大的幫助，而杰出團體也需要一種“工作上的默契”。每一位成員在發展自己的同時，更要很好地配合團隊的發展。

再次，團隊成員各自的角色地位及其相關影響。比如管理機構的每一個決定，都是通過不同的執行機構來施行的。

5.系統思考

系統思考是一項架構整體的修煉，能讓人們看見互相關聯的事件，以及漸漸變化的形態。

系統思考以一種新的方式，使人們重新認識周圍的世界。其主要的觀點可以概括為：由“將自己與世界分開”，轉變為“與世界聯接”，從“將問題看做是由‘外面’某些人或事引起的”，轉變為“看到自己的行動如何造成問題”。

系統思考主要有系統的觀點和動態的觀點兩個關鍵點。系統中各個局部都應該受到重視，因為它們不是孤立存在的，而是相互聯系、相互作用的。所以，系統思考并非深不可測，而是大家比較熟悉的在生活、學習、工作中自然運用的一項修煉。系統的思考要求認清系統的結構，不應被表面現象所迷惑，應處理動態的、復雜的細節問題。

系統思考是五項修煉的核心，是其他修煉的互動。

（1）在修煉的過程中，系統思考與自我超越相結合，形成一個更寬闊的愿景，達到更高層次的“自我超越”。不具備系統思考的自我超越，常常是以自我為中心，只重視自己的追求，忽視外部力量對自身行動的影響；而擁有系統思考的自我超越，能融合理性與直覺，看清周圍的世界，對整體有使命感。

（2）系統思考能有效確立、改善心智模式。在心智模式中，加入系統思考，不僅能改善人們的心智模式，還能改變人們的思考方式，使人們的心智模式更加完善和健全。

（3）系統思考讓建立共同愿景被科學合理地描述。如果缺少了系統思考，人們的愿景只能被稱為幻景，而不能被科學合理地描述，這樣的愿景缺乏吸引力，不能把員工凝聚起來。

（4）系統思考的觀點，對團體學習更為重要。系統思考的工具，為團體學習和克服工作中復雜的、動態的問題提供了有效的語言工具。

上述五項修煉中，“系統思考”是整合其他各項修煉成一體的理論與實務的關鍵，它能有效防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒人們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。“系統思考”既具有完整的知識體系，也擁有實用的工具。其語言具有三個基本元件：不斷增強的回饋、反復調節的回饋及時間滯延。彼得·圣吉用這幾個基本元件，提出了系統思考的若干基模——成長上限、舍本逐末、反應遲緩的調節環路、目標侵蝕、成長與投資不足、惡性競爭等。

同樣，“系統思考”也需要其他四項修煉來配合，以發揮它的潛力。“建立共同愿景”培養成員對團隊的長期承諾；“改善心智模式”使人專注于以開放的方式體現人們認知方面的缺失；“團隊學習”是發揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；而“自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的“壓力—反應”式的結構困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

作品影響

《第五項修煉：學習型組織的藝術實踐》其主要內容旨在說明：學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿望和獲取競爭優勢的組織藍圖；要想建立學習型組織，系統思考是必不可少的“修煉”。這種理論和方法一經提出，立即獲得國際學術界、管理界、企業界的廣泛共識。“學習型組織”的理念、發展模式也迅即風靡世界，贏得各國許多社會組織管理者、領導者的青睞。該書出版不久，即以其革命性的創新獲得1992年世界企業管理協會榮譽獎——開拓獎，彼得·圣吉本人也被冠以20世紀90年代的“管理學宗師”的稱號。